價值難現(xiàn)，投入無法持續(xù)
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第三大阻礙在于轉(zhuǎn)型價值的釋放與衡量。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是單純的信息化或IT轉(zhuǎn)型，而是涉及企業(yè)全業(yè)務(wù)
、跨職能的系統(tǒng)性改革工程
。短期內(nèi)的修修補補，小打小鬧根本無法觸及企業(yè)經(jīng)營的核心
，也難以助力企業(yè)提升競爭力
。企業(yè)
只有全面部署系統(tǒng)并足夠深入才能******化解鎖和釋放數(shù)字價值。
另一方面，因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性，使得數(shù)字化投資見效慢周期長
，而企業(yè)又往往急于見到成效，用傳統(tǒng)的績效指標(biāo)衡量轉(zhuǎn)型效果
，沒有根據(jù)企業(yè)實際情況與部署計劃配套針對性的評估體系，難以對數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程與價值做到階段性
、漸進(jìn)式的評估
。在這種情況下，
短期內(nèi)企業(yè)會覺得數(shù)字化部署“失靈” ，數(shù)字化價值常常受到管理層的質(zhì)疑
，數(shù)字化投資持續(xù)性弱，形成惡性循環(huán)
。
戰(zhàn)略制定 、能力建設(shè)、價值定義是中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程中的三大關(guān)鍵
，無論在哪一環(huán)節(jié)存在短板或疏漏都將形成一系列連鎖反應(yīng)
，不僅影響企業(yè)的數(shù)字化部署，更會影響企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營與增長
。
企業(yè)啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的五點建議
建議一：堅持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程
“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”過程往往會涉及到對人的影響 ，甚至與企業(yè)現(xiàn)有的既得利益團(tuán)隊形成沖突。加之項目的投入成本高
、周期長
、涉及面廣，一旦不能協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部關(guān)系就極易夭折
。建議
企業(yè)在啟動“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”項目前 ，一定要在企業(yè)高層內(nèi)部形成共識，并且組成由“一把手”任組長的項目管理小組
，對于項目過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)解決
。
“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”不同于企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營 ，對于企業(yè)人員而言是陌生的工作
。因此要進(jìn)行“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的企業(yè)需要從外部引入有經(jīng)驗和專業(yè)能力的人員，幫助企業(yè)完成轉(zhuǎn)型項目
。在引入外部資源時
，往往有一些誤區(qū)：
誤區(qū)1：雇傭咨詢顧問不如直接招聘相關(guān)人才對于企業(yè)高層而言，總感覺咨詢顧問是“雇傭軍”，比不上“自己人”
。因此企業(yè)往往希望通過招聘方式來引入人才，而比較抵觸通過雇傭咨詢顧問的方式來引入人才。這樣會產(chǎn)生三個問題：
-
直接招聘的人才在企業(yè)內(nèi)落位后容易產(chǎn)生“本位主義”，即在思考和工作過程中會關(guān)注未來對自己產(chǎn)生的影響，從而形成決策和動作的變形；
-
企業(yè)內(nèi)部人員推動過程中容易缺失公信力，進(jìn)而引起內(nèi)部團(tuán)隊的抵觸；
-
針對轉(zhuǎn)型項目招聘的人員在項目結(jié)束后需要有對應(yīng)的工作崗位，容易產(chǎn)生人員冗余的問題。
建議，企業(yè)可以招聘一些關(guān)鍵人員進(jìn)入企業(yè)作為項目骨干，其余所需資源以咨詢顧問方式引入。在項目后期，視顧問能力和企業(yè)需要進(jìn)行有序引進(jìn)，既可以保證項目過程中的中立性，也不會錯失優(yōu)秀人才。誤區(qū)2：崇拜“經(jīng)驗主義”從而交出轉(zhuǎn)型項目主導(dǎo)權(quán)由于引入的外部顧問往往在“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”方面比較有經(jīng)驗，容易形成自己固有的節(jié)奏和打法。但每個企業(yè)有其特殊的組織、市場和環(huán)境，不可能依靠一套方法打天下。因此 ，
不管外部顧問如何“大牌”、如何有經(jīng)驗 ，企業(yè)都需要堅守“借鑒-思考-論證-迭代-落地”的過程
，其中：
-
“借鑒”是指要開放心態(tài)，虛心的聽取外部顧問的經(jīng)驗和建議 ，切忌心懷抵觸情緒或者直接全盤接受
；
-
“思考”是基于顧問的經(jīng)驗和建議結(jié)合企業(yè)的實際情況進(jìn)行思考，形成自己對轉(zhuǎn)型項目的自我思考 ；
-
“論證”是基于自己思考的結(jié)果和邏輯與外部顧問進(jìn)行討論 ，聽取外部顧問的意見特別是不同意見背后的邏輯；
-
“迭代”是重復(fù)以上三個步驟補充完整對項目思考的視角 ，形成全面的認(rèn)知
；
-
“落地”是基于充分討論的結(jié)果堅定的落地實施。
誤區(qū)3：過于依賴外部顧問 ，企業(yè)內(nèi)人員參與度不足
由于轉(zhuǎn)型項目持續(xù)時間較長又涉及到企業(yè)內(nèi)部的組織調(diào)整 ，企業(yè)高層很容易產(chǎn)生過度依賴外部顧問，而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員參與度不足
。事實上“
數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型”項目最終落地還是需要內(nèi)部人員落位組織的關(guān)鍵節(jié)點。在項目開始之初就應(yīng)挑選企業(yè)內(nèi)部骨干加入項目小組
，在參與項目的過程中讓這些骨干人員理解并認(rèn)可“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的目標(biāo)，保證項目完成后企業(yè)的順暢運轉(zhuǎn)
。
建議三：狠抓技術(shù)人才招聘與培養(yǎng)，實現(xiàn)核心系統(tǒng)的自主可控
“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”完成后，企業(yè)整體的運營決策依靠于大量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，智能決策也需要通過智能設(shè)備進(jìn)行落地執(zhí)行，生產(chǎn)系統(tǒng)成為企業(yè)的核心和關(guān)鍵。在當(dāng)前環(huán)境下，很多企業(yè)的信息系統(tǒng)都依靠外包或者采購云服務(wù)來實現(xiàn)，在“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”完成后，這種模式相當(dāng)于將企業(yè)的核心命脈交到其它公司手中，是不可取的。在智能化時代，一個獨立的公司必須要保證核心系統(tǒng)自主可控。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，在技術(shù)人才的招聘和吸引上往往比較落后，這就需要企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人才培養(yǎng)、員工待遇等方面進(jìn)行調(diào)整，增加自己對技術(shù)人才的吸引力。
建議四：重視對企業(yè)現(xiàn)有人員進(jìn)行的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”培訓(xùn)
“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”是一個對企業(yè)進(jìn)行重塑的項目，自然會對企業(yè)的員工提出更高的要求。因此，在項目進(jìn)行時需要同步啟動對企業(yè)員工進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的培訓(xùn)，以便讓員工更好的基于數(shù)據(jù)協(xié)同工作。由于不同職級的員工在企業(yè)中工作內(nèi)容不同，一般來說將培訓(xùn)分為“基礎(chǔ)員工培訓(xùn)”，“中層管理者培訓(xùn)”和“高管培訓(xùn)”三類。其中“高管培訓(xùn)”關(guān)注打通視野、戰(zhàn)略和長期規(guī)劃的瓶頸，往往與戰(zhàn)略咨詢一起打包進(jìn)行，“基礎(chǔ)員工培訓(xùn)”和“中層管理培訓(xùn)”適合單獨培訓(xùn)。“基礎(chǔ)員工培訓(xùn)”主要是面向一線員工和基層管理者，專注于培訓(xùn)員工未來所需掌握的工作技能
，以便一線員工能夠在項目落地后快速上手。由于一線員工人數(shù)較多
，建議適合先選擇一些優(yōu)秀的員工作為“種子”進(jìn)行集中培訓(xùn)
，再派遣到各個團(tuán)隊中進(jìn)行擴(kuò)散。
“中層管理培訓(xùn)”主要是面向企業(yè)的中層管理者，他們是連接企業(yè)高層和一線員工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，決定了企業(yè)決策落地的質(zhì)量。在數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型后，一名合格的企業(yè)中層需要熟悉常見的商業(yè)數(shù)據(jù)分析模型，在本職工作中的應(yīng)用并了解這些模型背后的思考邏輯，同時還能具備基于數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)分析技能，以便能夠引導(dǎo)自己所管理的團(tuán)隊進(jìn)行工作。總而言之，由于“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”早期非常需要人與數(shù)據(jù)進(jìn)行緊密的協(xié)同工作，所以企業(yè)需要提早對企業(yè)員工和管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，才能更好的讓“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”在企業(yè)內(nèi)落地。
建議五：打造“數(shù)字化”企業(yè)文化，助力企業(yè)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”
企業(yè)文化是一個組織的核心價值觀，體現(xiàn)在企業(yè)日常運行中的各個方面，是一個企業(yè)的基因。與傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部篤信“領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗”不同，一個數(shù)字化的企業(yè)上下皆以“數(shù)據(jù)”作為衡量決策及結(jié)果的唯一標(biāo)準(zhǔn)。要想讓企業(yè)順利完成“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，需要在企業(yè)內(nèi)部打造這樣的文化，可以起到事半功倍的效果。建立“數(shù)字化”的企業(yè)文化是一個“智能化”組織的基本要求，也是企業(yè)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的有力支撐，但打造企業(yè)文化也要注意輕重緩急，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際情況與“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”項目的進(jìn)展，靈活控制節(jié)奏。
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